Agile Projekte verändern im Verlauf der Umsetzung regelmäßig ihre Ergebnisse. Anforderungen werden ergänzt, umpriorisiert, zusammengefasst oder gestrichen. Genau dort beginnt ein praktisches Problem: Klassische Formen des Projektcontrollings verlieren zunehmend ihre Aussagekraft.
Earned Value Management (EVM) oder auch Earned Value Analysis (EVA) basiert auf einer Ergebnisplanung, wobei jedem Teilergebnis Plankosten zugeordnet sind.
Bei Bestätigung eines geplanten Ergebnisses, etwa durch Kundenabnahme oder Site Acceptance Test und nach Ermittlung der zugehörigen Istkosten kann schon frühzeitig ein Cost Performance Indicator berechnet werden. Vereinfacht und ergebnisbezogen gilt hier: CPI = ∑ Plankosten / ∑ Istkosten. Wenn der CPI kleiner als 1 wird, muss reagiert werden.
Voraussetzung ist jedoch, dass die Projektergebnisse ausreichend detailliert geplant wurden. Arbeitet man agil bedeutet dies gegebenenfalls, dass wir geplante Projektergebnisse ändern oder sogar streichen müssen und dafür andere Ergebnisse liefern sollen.
Das Risiko: Die Basisplanung wird durch agile Änderungen obsolet. Damit kann die initial aufgestellte exakte Zuordnung von Plan- zu Istkosten nicht mehr genutzt werden und der CPI verliert an Aussagekraft. Wenn das Projekt aus dem Ruder läuft, wird eine negative Tendenz dann oft zu spät erkannt.
Entscheidend ist daher eine Bewertungslogik, die sich an veränderte Ergebnisse anpassen lässt — abgestimmt mit dem Auftraggeber und weiterhin wirtschaftlich belastbar.
Als Projektmanager trage ich die Verantwortung für den business-technischen Erfolg meiner Projekte. Wie organisiere ich das Controlling, um Abweichungen zeitnah und sicher identifizieren zu können?
Was muss organisiert werden, damit ich trotz veränderter Ergebnisse die Logik des Earned Value Management weiter nutzen und den CPI belastbar berechnen kann?
Mein Vorschlag ist relativ einfach umzusetzen, verlangt aber eine einvernehmliche Abstimmung mit dem Kunden der Projektergebnisse:
1. Wir führen eine Bemessungseinheit für Teilergebnisse ein.
Points of Profit (PoP). PoP sollen bewerten, welchen absoluten Beitrag ein Projektergebnis zum Gesamtergebnis liefert.
Damit wird die Logik des Earned Value Management nicht verworfen, sondern auf ein agiles Projektumfeld übertragen.
2. Der grobe Fahrplan des Projektes wird besprochen und vereinbart: Welche Ergebnisse sollen wie erarbeitet werden, beispielsweise unter Einbeziehung von Kundenmitwirkung?
3. Die für das Projekt benötigten Ergebnistypen werden definiert. Zu jedem Ergebnistyp werden Sets aus konkreten abnehmbaren Ergebnissen und den zugehörigen PoP zugeordnet: PoP-Sets.
Entscheidend ist: Ergebnisse werden nicht nur beschrieben, sondern wirtschaftlich bewertbar gemacht. Damit entsteht eine neue, im Projektverlauf anpassbare Bewertungsbasis.
A) User Story / Spezifikation: Für das Erstellen und Abstimmen werden z. B. 30 Punkte festgelegt.
Initial werden 30 Instanzen vereinbart.
Später benötigte zusätzliche User Stories werden mit je 30 weiteren PoP kalkuliert.
B) Für eine implementierte Schnittstelle werden 100 PoP vereinbart.
C) Für ein Informationsobjekt, das in der Software abgebildet wird und bearbeitet werden kann, werden 50 PoP vereinbart.
D) Für eine Workflowfunktion werden 20 PoP vereinbart.
E) Sprint Review mit dem Kunden (Teilabnahme): 15 PoP.
F) Benötigtes Steering Committee inklusive Vor- und Nachbereitung: 30 PoP.
G) Ergebnis streichen: 3 PoP (muss in die Dokumentation einfließen).
H) Zusätzliche Kundenschulung: 5 PoP.
I) Erweiterung des Nutzerkonzeptes: 8 PoP.
J) Weitere PoP-Sets für QS, Tests, Optimierung, Dokumentation usw.
4. Die zum Start des Projektes erkannten und festgelegten PoP-Sets werden aufgelistet und summiert.
5. Wir teilen das Projektbudget durch die Summe der initial geplanten PoP und haben damit einen Projekt-Einzelpreis pro PoP.
6. Eine Liste der Einzelergebnisse und der zugeordneten PoP-Sets wird erstellt. Damit erhalten wir eine kostentechnisch bewertete Ergebnisliste, eine Evaluated Results List (ERL).
7. Jedes neu zu liefernde Ergebnis – geplant über den jeweiligen Ergebnistyp – kann damit kostentechnisch bewertet werden.
Wenn es gelingt, die Evaluated Results List gemeinsam mit dem Kunden an die Erkenntnisse im Projektgeschehen anzupassen, also neue Ergebnisse samt den benötigten PoP und den dazugehörigen Kosten hinzuzufügen, entsteht wieder eine belastbare Grundlage für Steuerung und Entscheidung.
- Unsere initiale Planung beinhaltet ein Budget von 5 Mio. Euro, eine initiale Ergebnisbewertung von 4.000 PoP und damit einen Projektpreis von 1.250 € pro PoP.
- Das Projekt wurde erweitert. In Abstimmung mit dem Kunden müssen nun weitere PoP-Sets geliefert werden, insgesamt z. B. 5.000 PoP.
- Damit erweitert sich das Budget auf 6.250.000 €.
- Plan- und Istkosten werden über die neu vereinbarten PoP-Sets kalkuliert.
- Für abgenommene Ergebnisse gilt: CPI = Plankosten / Istkosten.
- Die Performance ist ermittelt und es kann reagiert werden.
- Hinweis: Der CPI sollte pro Ergebnistyp detailliert ausgewertet werden.
- Damit kann die ergebnistyp-spezifische PoP-Kalkulation verbessert und die zukünftige agile Planung besser an die tatsächliche Performance angepasst werden.
- Weiterhin wird deutlich, welche Ergebnistypen nicht geplant, also vergessen wurden, beziehungsweise welcher Aufwand unter- oder überschätzt wurde. Diese Erkenntnisse werden in der weiteren Kalkulation berücksichtigt.
- Eventuell muss im Steering Committee abgestimmt werden, wenn ein Ergebnistyp unterbewertet wurde und warum diesem Typ mehr PoP und damit mehr Herstellungskosten zugeordnet werden müssen.
- Ob höhere Kosten dann auch auf den Kunden umgelegt werden können, ist abhängig von Klauseln, die im Vertrag vereinbart wurden. Hier muss gegebenenfalls der Vertrieb geschult werden.
- Das Management kann über PoP-Projektreviews von bereits gelieferten Ergebnissen eine gute Basis für die internen Kosten ermitteln.
- Erfordernisse für Optimierungen der eigenen Performance werden sichtbar.
- Somit können die Kosten für zukünftige Projekte fair für Kunden und wertschöpfend für das eigene Unternehmen auf Basis der tatsächlichen Produktivität geplant werden.
Nach der Einführung von Points of Profit verändert sich auch die Bewertung eines Projektes.
Statt einer klassischen Darstellung wie:
Das Projekt hat ein halbes Jahr länger gedauert und 1 Mio. € mehr gekostet.
lässt sich der Projekterfolg wesentlich präziser bewerten:
Das Projekt hat 30 % mehr Ergebnispunkte (PoP) geliefert, benötigte dafür nur 20 % mehr Zeit und verursachte 25 % Mehrkosten.
Damit wird sichtbar: Das Projekt hat mehr wirtschaftlichen Nutzen erzeugt, als ursprünglich geplant.
Die Bewertung verschiebt sich somit von einer reinen Betrachtung von Zeit und Kosten hin zu einer wertorientierten Betrachtung der tatsächlich gelieferten Ergebnisse.
PoP ermöglichen damit eine wirtschaftlich fundierte Beurteilung des Projekterfolgs – auch dann, wenn sich Anforderungen und Ergebnisse im Projektverlauf verändern.
Points of Profit schaffen in agilen Projekten eine neue wirtschaftliche Bewertungsbasis — und machen Fortschritt, Budgetwirkung und Projekterfolg wieder belastbar steuerbar.
Die Einführung von Points of Profit (PoP) ermöglicht ein präzises Controlling auch bei sich verändernden Projektzielen.
Wird mit dem Auftraggeber zusätzlich eine Kalkulationsbasis „Ergebnis je PoP“ vereinbart, lassen sich notwendige Budgetanpassungen deutlich transparenter und einfacher durchführen.
PoP ermöglichen zudem eine belastbare und transparente Darstellung des Projekterfolgs gegenüber den Stakeholdern.
In Projekten, in denen klassische Projektcontrolling-Methoden aufgrund agiler Änderungen an Aussagekraft verlieren, kann diese Logik eine praktikable und wirtschaftlich nachvollziehbare Grundlage für Steuerung, Bewertung und Kommunikation schaffen.
(In meinem Post wird aus Gründen der Lesbarkeit und Klarheit auf die Verwendung einer gendergerechten Sprache verzichtet.)
In vielen Projekten zeigt sich, dass klassische Controlling-Mechanismen genau dann ihre Aussagekraft verlieren, wenn Anforderungen und Ergebnisse im Projektverlauf angepasst werden müssen.
Gerade in solchen Situationen ist eine Methode erforderlich, mit der sich wirtschaftlicher Ergebniswert, Budgetwirkung und tatsächlicher Projektfortschritt wieder nachvollziehbar zusammenführen lassen.
Wenn in Ihrem Projekt Aufwand, Ergebniswert und Budgetwirkung nicht mehr sauber zusammenpassen, lohnt sich eine strukturierte Einordnung der tatsächlichen Leistungslogik.
Wenn Sie die Wirtschaftlichkeit Ihres Projektes belastbarer bewerten, eine transparente Argumentationsbasis gegenüber Stakeholdern schaffen oder ein projektgeeignetes Controlling für agile Vorhaben aufbauen möchten, unterstütze ich Sie gerne bei Analyse, Strukturierung und Umsetzung.